余世维《如何打造高绩效团队》该套光盘为余世维老师“如何打造高绩效团队”的现场课程录像
余世维《如何打造高绩效团队》内容介绍
余世维简介
余世维 ，资深实战型管理教育专家 ，美国诺瓦大学公共决策博士 、哈佛大学企业管理博士后 ，牛津大学国际经济博士后 ，北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师 。曾任日本航空公司台湾地区副总经理 ，谊联企业股份有限公司副总经理 ，美国富顿集团中国总经理 ；现为上海慧泉企业管理咨询有限公司董事 ，总经理 。著有《赢在执行》 、《职业经理人常犯的１１个错误》 、《如何成为一个成功的职业经理人》等财经管理类畅销书 。
为什么难有团队精神
今天探讨的话题是打造高绩效团队 。在管理学上 ，一个热点话题像团队 、沟通 、企业文化变革 、投资等都会单独拿出来研究 。其实 ，团队在国外是很少被当作一门课程放在课堂上讲授的 ，特别是日本和韩国 ，他们觉得这是家教 ，在家里就应该养成的 。今天壹定发在这里提这个话题 ，一个明显的特征就是壹定发年龄都大了 ，但关于团队的思考并不比别人做得好 。
我在国外听到外国人称赞最多的是中国人很聪明 ，然后就会跟上一句“中国人很不团结” 。不是有人这样形容中国人吗 ，“单个人是条龙 ，合在一起像条虫” ，这句话虽过于尖刻 ，但这就是中国人留给别人的印象 ，虽然这句话有失偏颇 ，不过中国人的团队意识只存在五伦（君臣 、父子 、夫妇 、兄弟 、朋友）之内 ，除此之外很难找到 。
现在有一本关于团队的书很盛行 ，叫《这是你的船》 。在舰长迈克·阿伯拉肖夫接管“本福尔德号”之前 ，整个舰队死气沉沉 ，士气低糜，但在阿伯拉肖夫的领导下 ，用了两年时间 ，把这艘驱逐舰成功地改造成为美国海军公认的典范 。有人就问他 ，迈克 ，你是如何改变的 ？迈克·阿伯拉肖夫回答说我就是不断地告诉船员 ：这是你的船 ！这句话成了全体船员团结一致的精神理念 。
在座的各位 ，你们有没有告诉你的员工 ，“这是壹定发的公司” ！坦白地讲 ，不多 ！只有你经常灌输一种观念 ，让员工认同“这是壹定发的公司” ，你的公司才可以打败竞争对手 。
这句话讲起来很容易 ，但做起来会很难 。你们公司赚取的利润会拿出几个百分比分给员工吗 ？如果员工没有拿到奖金 ，公司领导会不拿薪水吗 ？公司永远把员工的福利看得比领导的利益重要吗 ？员工受了伤 ，公司领导就像老板对待自己的孩子那样，给予足够的保障吗 ？如果这些都做不到 ，凭什么让你的员工认为这是他的公司 ？公司贴在墙上的再美好的愿景目标也不会打动员工 ，他们会说那是周总的愿景 ，那是李总的愿景 ，因为你公司的愿景和员工的利益并没有结合在一起 ，他凭什么相信这是他的公司 ？
我在上海的公司就是这样管理的，壹定发的员工如果没有拿到奖金 ，高级主管是没有薪水的 ，壹定发的员工每隔三个月就会分红 ，员工受了伤 ，壹定发公司统统埋单 。五一和春节放假的时候 ，壹定发公司每天都有人加班 ，没有任何人要求他们，都是自动自发的 ，因为他们觉得这是他的公司 。壹定发公司每赚10元钱 ，员工就会有3元钱的分红 。各位 ，你说他不会把公司当成自己的吗 ？所以 ，你要让员工有这种想法 ，公司的团队精神也就有了 。
成为团队的三个条件
怎样才能称得上是一个团队 ？作为一个团队它要符合三个条件 ：自主性 、思考性和协作性 ，如果没有这三个条件 ，我只能说它是一个群体 ，一个由男人和女人组成的群体 。
自主性 。给予员工适当的放权 ，让他们能自主做事 ，正常运作 。可以这么说 ，员工找领导的次数越多 ，就表明团队的自主性就越差 ，要让员工在日常工作中 ，形成主动汇报 、主动沟通的习惯 。
提高自主性
，我给出的参考建议是
：
1.理清你的授权范围
，掌握他的“有效操作空间”
。
2.重申他可以自主处理的权限并记录下来
。
3.按各项工作的重要性排列先后顺序
。
4.和他共同讨论授权范围的扩张和缩减
。
5.提醒他没能自动自发的地方
，列出档案细化
。
思考性
。许多企业都存在这样一种现象
，即领导下达意见
，领导做出决策
，都是员工依照领导的指挥做事
。长期下去就会导致领导一人思考
，一人决策
，这就是一个没有思考意识的团队
，也容易养成员工的惰性
。作为领导者
，要经常思考问题的关键点以及对自己的工作定期提出流程改善建议
。
关于提高思考性我给出的参考建议是
：
1.扩大新知摄取量
，通过阅读和整理相关产业信息做成信息通报
。
2.要求各个员工检讨现有工作状况的缺失
，并提出他的改进意见
。
3.模仿他人＋优化改良＝创新
。
4.打破没有必要的习惯和规定（创意思维）
。
合作性
。如果没有员工
、部门之间的合作
，再聪明的点子也没有用
，这就是协作
。要形成同部门
、同水平部门之间的相互沟通和配合
，这就是成为一个团队的重要特征
。一个公司有两种客户
，一个是外部客户
，这是大家都明显感觉到的
；一个是内部客户
，这是大家不以为然的
。其实各水平部门之间也都是客户关系
，服务客户也要服务好同级部门
，如果连自己人都服务不好
，怎么能一天到晚地说服务客户呢
？
我给大家举个例子 。北方航空下面的一个子公司的财务人员不是坐在财务室里去报账，而是在飞机降落的时候 ，财务人员冲到机场一线 ，一手拿钱 ，一手拿凭据盖章 ，先对这些空姐说 ：“大家辛苦了 ，来，开始报账了 。”而其他公司的财务人员呢？我看到的大多数坐在办公室里像数落小孩一样数落业务人员 ，这个票不对 ，这个票不规范 ，只会一味地批评 ，没有一点团队协作精神 。
一个团队由于各个部分利益不尽相同
，所以就不可避免地会发生冲突
。对于冲突
，我觉得不是一棒子打死
，控制在一定范围内的冲突反而会改善绩效
。
对此
，我的参考建议是：
1.开会前
，对敏感问题先个别沟通
。
2.不同的想法或意见可以相互发送参考
，但需说明事实依据
。
3.经理人要培养自己的人格魅力
，才可以抑制冲突的激化
。
4.凡是可以改善绩效的冲突都应该接受
。
那么如果冲突已经发生呢
？我的建议是
：
1.有争议的问题先搁置
；做汽车销售的人都明白
，如果刚开始就谈价格往往会失败
，一般先从车型
、排气量等逐步谈起
，最后就会水到渠成地谈到价格
。
2.通过让步
、剥离
、交易解决矛盾冲突
。
3.对主要冲突要寻找可以松动的第一步
，把握节奏
，逐步展开
，关键是找到一个切入点
。
4.是麦当劳的名言
，即“公司决定的
，就是对的
。”因为世界上没有一个公司是完美的
，也没有一个公司每一次决定都是正确的
，所以一旦公司决定下来
，就要毫不犹豫地贯彻下去
。
团队沟通的三个方向
沟通的方向 ，主要有三种 ，往上沟通 、往下沟通和水平沟通 。针对这三个沟通 ，我觉得存在的障碍是 ：往上沟通没有胆（识） ，往下沟通没有心（情） ，水平沟通没有肺（腑） 。
往上沟通 。要尽量给上级作选择题 ，不要做问答题 ，时间安排要尽量具体 。选择任何地点都可以沟通 ，关键是瞅准机会 。另外 ，不要仅仅只给一个答案 ，要对每一个答案的优劣对比及可能出现的后果作出分析 ，作为下属 ，你不能向上级布设陷阱 。
往下沟通 。需要了解情况 ，如果你做销售经理要了解销售员怎么想 ，这样才能更好地查清问题 。另外 ，你如果要求下属做到你想要的结果 ，要提供方法 ，然后还要紧盯过程 ，防止执行走样 。还要接受意见 ，并给予尝试机会 ，容忍下属犯错是公司应该支付的成本 。所以 ，要给他不断尝试的机会 ，给他锻炼的机会 ，他才会更快地成长 。
水平沟通 。要求主动加体谅 、谦让 。比你资历深的员工 ，你可以尊称他为前辈 ，这样你会赢得对方的尊重 。平时先提供协助 ，再要求对方配合 。水平沟通因为牵涉到不同的部门 ，而且级别平等 ，所以合作起来要考虑双方的利弊 ，注意双赢的合作结果 。
